專訪米莫徐浙軍：內(nèi)心充滿危機感，最佩服張瑞敏和喬布斯

“我不會做飯。”在米莫的制造車間里，中國米莫創(chuàng)始人兼CEO徐浙軍在面對編者的時候如是說。

這多少讓人有點意外，徐浙軍創(chuàng)立的中國MIMO米莫，經(jīng)過一年的發(fā)展整合，已經(jīng)成為中國廚電行業(yè)格局里不可忽視的一股力量，而其所有的業(yè)務(wù)都圍繞廚電展開。

當(dāng)然，如果更深入地了解這家公司之后，徐浙軍不會做飯又在情理之中。按照他的設(shè)想，米莫電器的最終理想，就是要讓每個人不必通過學(xué)習(xí)烹飪就可以實現(xiàn)便捷下廚。

2013年9月，徐浙軍放棄代理了5年的某廚電品牌，創(chuàng)立“中國MIMO米莫”，想要解決人們在智能廚電使用過程中的體驗痛點。經(jīng)過漫長而慘烈的行業(yè)競爭之后，生存下來的中國米莫將在2016年年初加強宣傳，形成企業(yè)發(fā)力。

今天的米莫，已經(jīng)擁有凌智分體系列、凌雅高端系列、凌羽智能系列、凌麒精品系列、凌風(fēng)實用系列、凌浩集成水槽系列等多條產(chǎn)品線。徐浙軍告訴編者，米莫電器的業(yè)務(wù)沒有邊界，“能讓家更美好”的所有事情他都會去做?？磥?，米莫的目標十分明確，近乎于——成為廚電領(lǐng)域的阿里巴巴。

比如廚電電商的來勢洶洶，比如在各條產(chǎn)品線上隨時準備迎戰(zhàn)米莫的小創(chuàng)業(yè)者，比如新舊業(yè)態(tài)對立帶來的沖突和矛盾，比如隨時代變遷必然出現(xiàn)的政策風(fēng)險，再比如持續(xù)補貼引發(fā)的燒錢質(zhì)疑。這一切，都考驗著徐浙軍和他所帶領(lǐng)的年輕團隊。

能力越大、壓力越大。徐浙軍說：“今天的米莫只搭建出一個廚電生態(tài)的雛形，一切才剛剛開始。”

“米莫和其他大品牌不一樣”

“米莫和他們，從來都不是一樣的公司。”徐浙軍告訴編者，米莫并不愿意被稱作“第二代廚電品牌”，“我們可以把整個行業(yè)80%的優(yōu)秀產(chǎn)品連接在了一起，別人并沒有。”

在徐浙軍看來，米莫和其他大品牌不僅起點不一樣，所要到達的終點也完全不同。就像電商領(lǐng)域美國有亞馬遜，有eBay，有PayPal，而中國有的是它們?nèi)齻€的集合體——阿里巴巴一樣，大品牌聚焦于單一生產(chǎn)，而米莫的業(yè)務(wù)并不局限于此。

徐浙軍認為，品牌的定位差異是由中國廚電市場特點所決定的。簡單的集成灶產(chǎn)品可以解決一部分人的廚房問題。但中國人口密集，需求量也多有不同，單一的產(chǎn)品只能解決一部分廚房問題。所以，米莫在擁有了集成灶和分體集成灶之后，又推出了集成水槽、烤箱、熱水器、櫥柜等產(chǎn)品，旨在滿足不同場景下的多樣化需求。

盡管從業(yè)務(wù)邏輯上看，米莫和國內(nèi)廚電大企業(yè)是不太一樣的公司，但在中國市場，它們彼此都是對方最大的競爭威脅。

“方法會隨著市場變化不斷調(diào)整。”在發(fā)展初期的米莫，眼前并不太關(guān)注能不能賺錢的問題，徐浙軍說，“在長身體的時候，你最重要的一定不應(yīng)該是工作養(yǎng)家。今天的米莫只搭建出一個廚電生態(tài)的雛形，一切才剛剛開始。我們可以像阿里巴巴一樣，用幾年的時間去改變一件事情，我們有這樣的耐心。”

“米莫是一家非常有危機感的公司”

“過去的每一次，在我們覺得自己快要死掉的時候，壓力很大的時候，我們都挺了過來，獲得了快速的發(fā)展。如果有一天我們活得很滋潤，覺得沒有什么對手了，可能就是米莫開始出問題的時候。”徐浙軍說，米莫是一家非常有危機感的公司，他本人內(nèi)心也充滿危機感。

畢竟，米莫用一年的時間，走過了原本需要五年才能走完的路。讓徐浙軍感到擔(dān)心的問題有很多，比如：米莫規(guī)模不斷壯大的同時，但產(chǎn)品體驗足夠好嗎？米莫的業(yè)務(wù)越來越多，但年輕的團隊能否運營好這樣的一個平臺？是不是每個細節(jié)都得到了最合理的處理，是不是每一位客戶都對我們的服務(wù)感到滿意？

當(dāng)然，除了產(chǎn)品、團隊和競爭，徐浙軍還有很多別的煩惱，比如集成產(chǎn)品和傳統(tǒng)三件套新舊業(yè)態(tài)之間的摩擦和碰撞，比如國家商業(yè)政策帶給廚電業(yè)務(wù)的不確定性。

“決定創(chuàng)業(yè)的五分鐘后，你所經(jīng)歷的事情都是第一次。產(chǎn)品、服務(wù)，都有很多問題需要面對。我的危機感在于：能不能駕馭這個平臺，能不能對得起團隊，能不能對相信我的人有交代？”徐浙軍表示。

“最佩服張瑞敏和喬布斯”

徐浙軍說，米莫發(fā)展的太快，管理團隊也犯過不少錯誤，只有保持學(xué)習(xí)、不斷上進，才能應(yīng)對很多的挑戰(zhàn)和威脅。

徐浙軍自稱從很多前輩大佬那里學(xué)到過不少有用的知識，但他最佩服的是一個人：海爾集團現(xiàn)任首席執(zhí)行官張瑞敏，和蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯。徐浙軍說：“張瑞敏很傳奇，能力很強；喬布斯也很傳奇，勝在產(chǎn)品。”

1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2012年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元。而喬布斯一直被認為是計算機業(yè)界與娛樂業(yè)界的標志性人物，他經(jīng)歷了蘋果公司幾十年的起落與興衰，先后領(lǐng)導(dǎo)和推出了麥金塔計算機（Macintosh）、iMac、iPod、iPhone、iPad等風(fēng)靡全球的電子產(chǎn)品，深刻地改變了現(xiàn)代通訊、娛樂、生活方式。喬布斯的產(chǎn)品是蘋果的巔峰，毋庸置疑。

作為一個企業(yè)掌舵者，徐浙軍從慘烈的競爭中生存下來，他學(xué)到的經(jīng)驗是：第一，要保持樂觀和自信，微笑面對任何問題、挫折；第二，要放低自己、努力學(xué)習(xí)，從前輩的經(jīng)歷中汲取經(jīng)驗；第三，堅持理想，不死掉，變成心中的那個人。

他還說，企業(yè)在發(fā)展早期不要太關(guān)注大勢，不要太關(guān)注資本，不要太關(guān)注外在，而要找到自己的突破點，用力擊穿它。

編者很榮幸有機會能夠和米莫電器董事長徐浙軍先生進行這樣一次深入并且讓編者收益匪淺的專訪，希望下一次依然有機會可以向徐總探討學(xué)習(xí)。